Para uma adequada caracterização dos processos internos, os autores do BSC sugerem que estes sejam analisados segundo o modelo da Cadeia de Valor dos Processos Internos. Cada empresa tem um conjunto específico de processos para criar valor para os seus clientes e para gerar resultados financeiros. É esse conjunto de processos, que constitui a fonte das suas vantagens competitivas, que não podem ser compreendidas observando a empresa como um todo, visto terem a sua origem nas inúmeras actividades distintas que a empresa executa - desde o planeamento, produção, comercial, logística e acompanhamento pós-venda.

Para Porter (1985), o valor define-se em termos competitivos como sendo o montante que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que o fornecedor lhes oferece. Uma empresa é rentável se o valor que propõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. No fundo, é este o objectivo de qualquer estratégia. Com base desta teoria de Porter, o modelo do BSC pode adaptar um modelo genérico de cadeia de valor na preparação da sua perspectiva interna. Este modelo inclui 3 processos internos principais:

• Processo de inovação;
• Processo operacional;
• Processo após venda

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Uma perspectiva integradora da organização

O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e o Balanced Scorecard (BSC) são ferramentas que realizam um mesmo objectivo: dotar a organização de informação de gestão que permita a tomada de decisões adequadamente fundamentadas e conducentes à melhoria do desempenho. Estes dois aspectos são inerentes a cada uma das ferramentas que ajudam a compreender em que medida o SGQ e o BSC permitem à organização concretizar o objectivo enunciado.

Verificou-se nos últimos anos que as organizações utilizaram várias técnicas de gestão para melhorar os resultados da sua actividade, como os Balanced Scorecard, Activity Based Management, ou a Total Quality Management. Contudo, e apesar destas iniciativas acrescentarem valor, é necessária uma perspectiva integradora que articule estes componentes, de forma a permitir uma gestão de desempenho eficaz - neste caso, com uma abordagem assente em dois vectores fundamentais:

• A pirâmide, que permite a integração dos objectivos de desempenho ao nível da empresa, dos processos e das pessoas;
• O processo contínuo da gestão de desempenho

Pirâmide de gestão.
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A pirâmide da gestão de desempenho (ver figura) é constituída essencialmente por três grandes plataformas. Na primeira plataforma estão os indicadores do scorecard estratégico, pertença dos executivos de topo. Na segunda plataforma, estão os indicadores de processos (ou de função), sob a responsabilidade dos seus detentores. Finalmente, na terceira plataforma, encontram-se os indicadores de desempenho individuais.

A construção da pirâmide de gestão de desempenho assenta fundamentalmente em três princípios:

• Desenvolvimento de um conjunto balanceado de dimensões que comportem, não só a vertente financeira, como também a vertente não financeira;
• Alinhamento sequencial e integrado dos objectivos de desempenho, de maneira a reflectirem as linhas de orientação estratégicas;
• A utilização de um número reduzido de objectivos, de modo a que as organizações se concentrem no estritamente essencial.

Processo continuo da gestão de desempenho.
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O processo contínuo da gestão de desempenho comporta três etapas fundamentais: definição de indicadores; informação e análise; e avaliação operacional.

a) Definição de indicadores. Durante esta fase são definidos indicadores que garantam a consonância com a estratégia e os objectivos do negócio. Definição dos indicadores a partir do entendimento da estratégia, sendo para tal importante avaliar oportunidades e ameaças, identificar os respectivos pontos fortes e pontos fracos. Definidos os indicadores financeiros e não financeiros, são concretizadas as métricas a utilizar e as metas a atingir e, através da pirâmide de desempenho, procede-se ao desdobramento dos indicadores estratégicos para os processos e indivíduos.

b) Informação e análise. Nesta fase são criadas as bases que permitam a monitorização contínua da evolução de cada uma das métricas. Será construída a base que permita a quantificação dos indicadores, garantindo o acompanhamento por parte dos responsáveis.

c) Avaliação operacional. Quando é realizada a avaliação operacional, a informação crítica sobre o desempenho é utilizada e revista pela empresa, de forma a identificar e a implementar um portfólio de melhorias, desde intervenções mais simples, até intervenções mais estratégicas.

Desta forma, o processo de gestão está focado num conjunto de indicadores vitais para o negócio, possibilitando uma actuação proactiva na identificação e implementação de medidas preventivas, aos vários níveis e de forma integrada.