A gestão de desempenho possibilita às organizações o aumento da produtividade da força de trabalho e a redução de custos, pela apresentação de uma abordagem integrada para o desenvolvimento e gestão de talento crítico.

• Aumento da produtividade da força de trabalho - aumenta o desenvolvimento dos colaboradores e a concretização de objectivos;
• Desempenho melhorado da força de trabalho - define claramente os objectivos e apresenta actividades de aprendizagem dirigidas a necessidades específicas;
• Redução de custos - melhora a prontidão e o alinhamento da organização, e reduz os custos administrativos.

A implementação de boas práticas para o desenvolvimento de processos e a implementação de tecnologia que permita modificar o modo como as organizações gerem os seus colaboradores, é um factor crítico para o sucesso dos negócios.

Desenhar um roadmap

O sucesso de qualquer estratégia de gestão de desempenho é determinado pelo bem ou mau desenho do roadmap. Perceber a situação futura da organização, a sua situação actual, e ter como linhas condutoras alguns princípios fundamentais de um roadmap, são factores que providenciam à organização a base essencial para a construção e desenvolvimento de uma gestão de desempenhos eficaz por toda a organização.

Passo 1 - Perceber o estado futuro da organização

O primeiro passo na implementação da gestão de desempenho numa organização passa por determinar onde é que se quer chegar, onde é que se pretende levar uma organização. Ou seja, "qual o destino que pretendemos dar à nossa organização?". "Estaremos apenas a tentar automatizar o processo de avaliação de desempenho?" Ou estaremos realmente a procurar valorizar a organização pelo desenvolvimento de uma força de trabalho com mais altos índices de desempenho e alinhada com os objectivos e metas corporativos.

No entanto, independentemente do modo como possa estar a olhar para o futuro de uma organização, terá que ter respostas para perguntas fundamentais acerca desse mesmo futuro, tanto em termos de resultados, como de operações.

Resultados nos negócios:

• Quais são as capacidades desejadas para o nosso negócio?
• Quais são os resultados alvo do nosso negócio?
• Qual é a percepção dos nossos colaboradores e gestores, e o que é necessário mudar?

Resultados nas operações:

• Quais as responsabilidades operacionais?
• Quais os processos de negócio desejados?
• Quais são as ferramentas e tecnologias que estão neste momento em uso, e quais as desejadas?

Perceber qual o estado futuro que se pretende para a empresa, é um factor diferenciador entre um projecto de gestão de desempenho e uma estratégia de gestão de desempenho. A resposta a estas questões será o primeiro passo para ultrapassar o mero processo de automatização para conduzir a introdução de valor por toda a organização.

As organizações de recursos humanos de mais sucesso são aquelas que não procuram a resposta a estas questões por elas próprias, mas sim as que procuram envolver toda a organização na definição do seu destino e dos seus objectivos de negócio. Este destino deverá reflectir os desafios e as oportunidades de toda a organização na gestão da sua força de trabalho.

Passo 2 - Avaliar o estado actual da organização

Uma vez conhecido onde se quer chegar, é essencial o levantamento da situação actual e da história da organização, através da resposta às seguintes questões:

• Onde e como é que o processo mudou recentemente?
• Qual será o impacto do processo de gestão de desempenho?
• Qual a percepção actual de gestores e colaboradores?
• Em que é que a organização está bem hoje em dia, e em que é que pode melhorar?
• A organização faz a integração da gestão de desempenho com outros processos (por exemplo, formação, recrutamento, etc.)?

De seguida, as organizações devem fazer um inventário dos processos e das ferramentas actualmente existentes:

• Que processos e formulários existem actualmente?
• Quais as ferramentas em utilização actualmente?
• Quais os modelos de competências (se é que existe algum) em utilização actualmente?
• As organizações de suporte estão preparadas para a mudança?

Muitas organizações têm já disponíveis elementos que poderão usar na sua nova estratégia de gestão do desempenho, assim como áreas em que poderão melhorar. Deste modo, é importante perceber qual a situação actual da organização para se poder fazer o levantamento daquilo que já se faz bem e das mudanças necessárias.

É também neste ponto que surge o mapa da estratégia da organização para a gestão do capital humano. O roadmap para a gestão de desempenho deve ser definido tendo bem presente a estratégia para o capital humano definida para a organização em geral.

Se não existir esta estratégia, é essencial que a organização desenvolva uma. Este desenho ajudará a fazer o alinhamento entre as estratégias e soluções de gestão de desempenho que podem ser postas em prática e as metas globais da organização, para atingir resultados específicos a nível operacional e financeiro.

Passo 3 - Seguir princípios de roadmaps comprovados

Estão listados abaixo alguns princípios chave que já demonstraram ser um caminho para o sucesso na gestão de desempenho, e que as organizações deverão considerar na construção dos seus próprios roadmaps.

• Orientação ao negócio. Os roadmaps de gestão de desempenho devem reflectir as necessidades do negócio. Este é um elemento essencial para o fundamento do projecto. As organizações de maior sucesso são as que fazem um bom desenho do seu estado futuro no que toca à gestão de desempenho, em comparação com a sua situação actual. Depois desta comparação, é feita uma abordagem prática e prudente para caminhar no sentido do destino traçado, sem que ocorram grandes interferências a nível operacional do negócio, e evitando assim a imposição de muitas mudanças demasiado cedo.

• Os resultados como base. É importante que as organizações definam uma gestão de desempenho de sucesso, através do enfoque nos resultados gerais de negócio e no cálculo do ROI (retorno do investimento). Os roadmaps devem ser baseados nos resultados do negócio e não apenas nos resultados dos recursos humanos. Os roadmaps de sucesso definem os resultados a atingir de um modo claro, mensurável e de uma forma facilmente compreendido em termos de negócio.

• Abordagem a longo prazo. A gestão de desempenho tem um grande impacto na cultura da organização e na motivação dos colaboradores. Por isso, as organizações devem procurar fazer uma abordagem a longo prazo, e introduzir mudanças metodológicas, em vez de tentarem ter tudo concluído em apenas um ano. Este aspecto pode ser ainda mais crítico se a organização se encontrar actualmente num estado inconsistente (por exemplo, se as avaliações de desempenho e o estabelecimento de metas forem estabelecidos de forma diferente ao longo de toda a organização). Regra geral, são necessários vários anos para que se consiga um alinhamento organizacional.

• Valor antecipado. Outra característica dos roadmaps de sucesso é o facto de estes retornarem valor ao negócio num curto período de tempo. Este aspecto permite às organizações apresentar ao mercado os seus resultados positivos, ganhar credibilidade, e abrir caminho para outros desenvolvimentos em toda a organização.

• Pontos fortes. É importante que os roadmaps de gestão de desempenho tenham em conta os pontos fortes da organização, para posteriormente reforçar esses pontos ao longo dos processos que desenvolve. As organizações que, por exemplo, executam bem o alinhamento de metas ou a gestão de competências, devem garantir que estes pontos são considerados e incorporados na estratégia de gestão de desempenho. Simultaneamente, as organizações devem procurar perceber os seus pontos fracos e identificar as áreas em que precisam de melhorias. A consideração destes aspectos ajudará as organizações a ter um bom ponto de partida.

Passo 4 - Planear o projecto

Grande parte do que foi abordado até este ponto está enquadrado nas primeiras fases da gestão do projecto: Estratégia e Processos. Outras fases incluem o Design Operacional, Tecnologia e Implementação, como é apresentado de seguida.

Estratégia e processos

• Desenhar a situação futura da organização;
• Avaliar a situação actual da organização;
• Desenhar o roadmap;
• Construir um gráfico para esquematização das conclusões alcançadas.

Design operacional

• Definição detalhada de processos;
• Desenho de formulários;
• Desenho de conteúdos;
• Definição de papéis e responsabilidades.

Tecnologia

• Definição de requisitos para RFP (Request for Proposals);
• Revisão de produtos;
• Selecção de um fornecedor;
• Tecnologia obsoleta.

Implementação

• Configuração;
• Teste;
• Formação;
• Comunicação.

A maioria das organizações de sucesso não só começam o seu projecto na fase de estratégia e processos, como investem a maior parte do seu esforço exactamente nessa fase. As organizações de menos sucesso têm tendência para "saltar" directamente para a fase de design operacional, investindo 50 a 75 por cento do seu esforço nessa fase, e sem investir esforço suficiente na primeira fase.

Os projectos de gestão de desempenho são tipicamente menos orientados pela tecnologia do que no caso de outros projectos de recursos humanos. Por exemplo, o recrutamento, a gestão da aprendizagem, e o planeamento de sucessões. De qualquer forma, a tecnologia continua a ser um agente facilitador do sucesso em projectos de gestão de desempenho em toda a organização. O passo seguinte indica a percentagem de tempo que uma organização deverá dedicar às fases de planeamento, com base numa iniciativa típica de gestão de desempenho.

Passo 5 - Enfoque nos 40:20:40

À medida que se vai planeando um projecto e alocando recursos, deve-se procurar garantir que a gestão da mudança e a definição de processos representam as duas principais componentes da iniciativa de gestão de desempenho, seguidas da implementação efectiva da tecnologia. As empresas com mais experiência no desenvolvimento deste tipo de projectos recomendam que seja distribuído o esforço da seguinte forma:

• 40 por cento no desenho de processos de negócio e de conteúdos;
• 20 por cento na implementação de tecnologia;
• 40 por cento na gestão da mudança: formação e comunicação.

Em alguns casos, o esforço implicado na gestão da mudança pode (e deve) ser ainda superior ao indicado, uma vez que a gestão de desempenho depende frequentemente da receptividade dos gestores e colaboradores perante os novos processos e tecnologia. Uma premissa básica deverá ser: quanto mais mudanças ocorrem, maior a necessidade de formação e de comunicação constante.

As organizações devem procurar construir uma "rede de gestão da mudança", envolvendo diversos grupos - formação, universidades corporativas, comunicações entre colaboradores, tecnologias de informação, entre outros - que possam apoiar na gestão da mudança através de toda a organização.

Comunicar regularmente a estratégia definida para a gestão de desempenho vai garantir que, à medida que o projecto se vai desenvolvendo a longo prazo, tanto os gestores, como colaboradores vão perceber de que modo as mudanças específicas nos processos e na tecnologia vão de encontro à iniciativa principal. Neste processo, também é essencial a formação contínua e consistente.

Finalmente, as organizações devem aproveitar esta oportunidade para promoverem a sua marca e venderem, tanto a iniciativa de gestão de desempenho, como os seus resultados. Esta acção ajudará os colaboradores e os gestores a perceber o valor de negócio da iniciativa, e a assumirem a responsabilidade pelo sucesso organizacional.

Passo 6 - Evitar as falhas comuns

Falha 1. Criar desconforto nos gestores. Muito frequentemente, as organizações assumem que a implementação de um sistema de gestão de desempenho trará de imediato um aumento na eficiência da gestão da organização, para depois se aperceberem que não é bem assim. Na verdade, muitos gestores encontram mais dificuldades em lidar com um novo processo automatizado, do que com o processo anterior - não devido ao sistema em si, mas devido à forma como foi implementado. Os gestores habituados a preencher manualmente formulários de avaliação de desempenho desenvolvidos em MS Word, terão inicialmente mais dificuldade e poderão até considerar menos eficiente o trabalho com um sistema de gestão de desempenho, onde lidam com regras de negócio automatizadas, controlos, e campos específicos desse sistema.

Falha 2. Demasiadas mudanças, demasiado cedo. As organizações que tentam transformar processos de gestão de desempenho em simultâneo com a implementação de novas tecnologias, correm o risco de estar a introduzir demasiadas modificações num curto período de tempo. Quando ocorrem estas situações, os utilizadores finais acabam por ter uma experiência frustrante e por criar aversão ao novo sistema. Frequentemente, nestes casos o problema não se prende tanto com o sistema em si, mas mais com o processo de introdução do novo sistema. Nestas situações (em que não se diferencia mudança de processos da mudança de tecnologia) também é complicado para as direcções de recursos humanos perceber se o feedback negativo que recebem se relaciona com problemas nos processos, problemas nos sistemas, ou uma lacuna de formação.

Falha 3. Avaliar a complexidade. As organização são várias vezes tentadas a implementar todos os "extras" da nova tecnologia que adquiriram, tornando a nova solução mais complexa do que o realmente necessário. É importante saber seleccionar as funcionalidades sem se deixar "enamorar" por todos os itens disponíveis.

Falha 4. Gestão da mudança ineficiente. Outra falha frequente é a falta de comunicação e de formação sobre o novo projecto de gestão de desempenho. Isto conduz a desentendimentos e muitas questões por parte dos utilizadores finais sobre os objectivos e estratégias do projecto e, por isso, a uma implementação com pouco sucesso.

Passo 7 - Perspectivar a "big picture"

Estabelecer e definir objectivos é um dos drivers das iniciativas de gestão de desempenho e o que de facto está na cabeça de muitos líderes de negócios. É neste ponto que são filtrados os objectivos corporativos através de todos níveis da organização, até chegar aos objectivos individuais de cada colaborador, e feito o respectivo alinhamento com os objectivos de negócio.

Passo 8 - Alinhar de um modo reflectido

O alinhamento organizacional ajuda os colaboradores de uma organização a perceber como é que os seus esforços individuais e as suas responsabilidades diárias contribuem para o sucesso global da organização. Não só colmata esta lacuna entre a estratégia corporativa e o estabelecimento de objectivos individuais, como representa uma grande oportunidade para motivar a força de trabalho e dar suporte ao desenvolvimento com sucesso da gestão de desempenho.

Dicas para o alinhamento:

a) Perceber a diferença entre enfoque na organização e enfoque nas pessoas. É mais complicado especificar objectivos pelo estabelecimento de ligações entre pessoas, em particular em grandes organizações, devido à grande mobilidade de pessoal que caracteriza a componente humana das organizações. Deste modo, é mais sensato alinhar cada colaborador com os objectivos de negócio da sua unidade ou departamento, que é alvo de menos mudanças e também mais facilmente medido.

b) Manter uma linguagem simples. Desconstruir objectivos, de forma a que os colaboradores e os gestores consigam perceber quais os seus objectivos individuais que contribuem para o sucesso global. É importante que seja comunicado de um modo claro o que está a ser medido e como.

c) Saber até onde detalhar. Na maioria das organizações, os colaboradores de nível alto e intermédio conhecem bem os seus objectivos, enquanto que os colaboradores de um nível mais operacional precisam de mais detalhe sobre como é que os seus esforços dão resposta à estratégia de negócio.

d) Torná-lo presente e concretizável. Um alinhamento de sucesso requer colaboradores envolvidos nas actividades da organização e motivados. Devem ser definidos valores atingíveis e significativos, e depois comunicar a avaliação do desempenho de um determinado departamento, reconhecendo tanto os resultados positivos, como as áreas em que são necessárias melhorias.

O crescimento em direcção ao alinhamento

Tipicamente, as organizações crescem em direcção ao alinhamento atravessando três fases distintas:

• Perspectiva interna e alertas. Solução: visibilidade online para objectivos dos gestores e dos colaboradores. Resultados: transições do enfoque do desempenho de uma visão histórica para uma visão predicativa e de planeamento. ROI: mudança cultural para orientação aos resultados.

• Alinhamento organizacional. Solução: objectivos dos colaboradores e dos gestores alinhados com os objectivos especificados para a organização. Resultados: percepção mais clara de como os objectivos potenciam um maior envolvimento dos colaboradores. ROI: os objectivos de negócio são operacionalizados mais rapidamente.

• Gestão de objectivos. Solução: objectivos qualitativos e quantitativos dos colaboradores e da organização suportados em tempo real por sistemas tecnológicos. Resultados: processo de alinhamento contínuo e iterativo; a gestão de desempenho torna-se uma actividade diária. ROI: realização da estratégia de negócio melhorada.

Passo 9 - Compreender os segmentos de colaboradores

De forma a alinhar a força de trabalho do modo mais relevante para a organização, é importante perceber os diferentes segmentos de colaboradores na organização, assim como os seus níveis de alinhamento: perspectiva interna da organização e sensibilidade versus alinhamento organizacional versus gestão de objectivos.

Os segmentos de colaboradores que se encontram mais próximos dos clientes (ou seja, vendas e suporte), incluindo a gestão de topo, têm tendência a colocar o enfoque em objectivos mais quantitativos, e podem até ter metas quantitativas construídas no seu plano de desempenho. Os segmentos de colaboradores que estão mais afastados do contacto exterior da organização, têm tendência para colocar o enfoque mais no alinhamento organizacional e de objectivos.

As organizações de maior sucesso são as que colocam o enfoque no modo de integração da gestão de desempenho com outras iniciativas de gestão do capital humano, e como as facilitam. À medida que se avança na implementação da gestão de desempenho, deve ter-se presente o valor da informação sobre desempenho e como é que essa informação pode ser usada para obter resultados que vão muito além da gestão de desempenho.

Passo 10 - Potenciar a informação através de outras iniciativas de gestão do capital humano

Apesar de nas fases iniciais do projecto ser pouco provável ocorrer a implementação de processos integrados e sofisticados, é essencial considerar este facto como uma parte de uma estratégia a longo prazo para a gestão de desempenho. Ao detalhar e aprofundar os processos de gestão de desempenho, as organizações acabam por adquirir um conjunto valioso de informação sobre os funcionários, índices de desempenho passados, registo de comportamentos de liderança, competências, capacidades, certificações e até manifestações de interesse de carreira profissional.

Toda esta informação torna-se ainda mais valiosa quando associada a outros processos de gestão do capital humano, para o desenvolver de facto, em vez de registar apenas o seu desenvolvimento. As organizações devem considerar logo à partida o valor da integração da gestão de desempenho com a aprendizagem. Ao integrarem a informação de desempenhos com os sistemas de gestão da aprendizagem, poder-se-á, por exemplo, fazer automaticamente a prescrição de um curso formativo alinhado com o perfil do colaborador. Ou talvez, identificar o potencial para desempenhos mais elevados, com base nas competências dos colaboradores, e acelerar o seu desenvolvimento para chegar a uma posição de liderança.

Todas as funções de gestão de desempenho - estabelecimento de objectivos, identificação de forças e fraquezas, avaliações de desempenho - devem ter agregada uma função de aprendizagem, de forma a que sejam desenvolvidas acções em prol do desenvolvimento do colaborador para o sucesso. Outras oportunidades de integração que constituem uma chave para o sucesso a longo prazo da gestão de desempenho incluem o planeamento de sucessões e a mobilização de recursos, potenciando ambos a gestão significativa de informação de desempenhos.

A tecnologia permanece como o facilitador chave, uma vez que a integração dos sistemas pode ajudar a automatizar muitos dos processos mais complexos de gestão do capital humano. Por exemplo, um gestor não tem necessariamente que saber como construir um plano de desenvolvimento para um colaborador ao completar a sua avaliação de desempenho, uma vez que o sistema pode fazê-lo automaticamente.

Enquanto a maioria dos sistemas ERP oferecem soluções de gestão de desempenho, as soluções "best of breed" são mais versáteis e são construídas para integrar outros sistemas, permitindo à organização a rápida implementação dos seus processos de gestão de desempenho.

Sofia Mendes, consultora na unidade estratégica de negócio e-Learning da Sinfic. Baseado num texto com o título "10 Steps to Getting Started with Performance Management".