Passo 1. Uma visão geral da empresa quanto à sua situação actual

As organizações devem começar por avaliar a sua situação actual, tendo em mente o objectivo final. É necessário desenvolver uma perspectiva clara e envolver a equipa de recursos humanos, os executivos de nível C, os líderes e os gestores da unidade de negócio. Há que responder a questões chave sobre o estado corrente da organização, cultura e estado desejado. As questões podem incluir:

a) Análise, confirmação e/ou clarificação das declarações da empresa:

• Declaração de Missão: porque existe a empresa.
• Valores empresariais: crenças e comportamento da empresa.
• Visão: o que a empresa quer ser.
• Estratégia: plano competitivo que inclui os objectivos de negócio, onde concorrer e vantagem competitiva.
• Balanced Scorecard: como é que a empresa executa e monitoriza o plano.

b) Como é que as declarações e os objectivos da empresa se ajustam às unidades de negócio, divisões, segmentos de mercado e departamentos?

c) Quais as funções/trabalhos da organização e competências que são necessárias para suportar as declarações da empresa, desempenho e inovação?

d) Quais os critérios que a organização pode utilizar para medir o desempenho e para identificar os funcionários com elevado desempenho e com desempenho abaixo do esperado?

Seguidamente, é necessário olhar com maior atenção para o estado desejado e definir aquilo que a organização quer ser – em termos de liderança, capacidades, estrutura. Isto define o estado desejado para o desempenho, posição competitiva e lucratividade. Depois identifique os pontos menos bons. Regresse ao estado corrente e olhe com maior atenção para qualquer componente de gestão de talento que já exista. Proceda ao inventário daquilo que existe e realize uma análise sobre a forma como cada um está a trabalhar. Se existir um sistema de gestão de aprendizagem (ou learning management system – LMS), por exemplo, será que é suficientemente flexível lidar com os conteúdos dos clientes (uma das tendências da aprendizagem com crescimento mais rápido)?

Em termos de planeamento das recompensas, os aumentos de mérito e outras recompensas estão ligados ao desempenho, ou será que os gestores gastam demasiado tempo a agregar folhas de cálculo para determinarem quem recebe um determinado bónus? Documente as prioridades de gestão de talento da sua empresa com base nos objectivos da mesma, nos requisitos de talento relacionados, e na análise de processos e sistemas de gestão de talento existentes.

Passo 2. Competências dos empregados: caminho para o futuro

Com base na informação do passo anterior, podem-se definir as competências desejadas pela organização. Considere a identificação das competências específicas desejadas nestas três categorias:

• Competências de base – qualidades e comportamentos desejados para todos os empregados. Por exemplo, responsabilidade, gestão de conflitos, flexibilidade, resolução de problemas, fiabilidade, comunicação, etc.

• Competências de liderança – qualidades e comportamentos desejados para os supervisores, gestores e executivos. Estes atributos e responsabilidades podem incluir empreendedorismo, gestão de pessoas, parcerias, visão, liderança situacional, pensamento estratégico.

• Competências específicas da função – capacidades, conhecimentos e comportamentos.

Uma vez definidas as competências, há que associá-las a funções específicas e cargos laborais. Seguidamente, estabeleça os níveis de capacidade necessários para cada competência. Utilizando esta informação, crie um perfil claro de competências para cada função. O estado desejado de desempenho estabelecido no passo anterior torna-se o destino da organização. Depois de identificados os objectivos específicos de desempenho e de posicionamento, bem como as competências para os atingir, o passo seguinte será ver onde está actualmente a organização.

Passo 3. Análise de gap – como é que se chega ao que se pretende a partir do que se é agora

Para se chegar ao que se pretende, há que esclarecer primeiro muito bem aquilo que se pretende. Por essa razão, o passo seguinte consiste em realizar um inventário completo das competências e efectuar uma análise de gap. O enfoque deverá centrar-se em torno das áreas de competência que são mais críticas para a organização, de acordo com o definido no passo dois.

Este exercício, além de recolher informação vital sobre o estado corrente da empresa, fornece uma base que poderá ser utilizada para avaliar e medir o progresso à medida que a iniciativa de gestão de talento vai avançando. O objectivo da condução desta análise é fornecer aos recursos humanos, executivos e gestores informação sobre as capacidades dos empregados. As organizações poderão assim identificar os candidatos qualificados para projectos especiais ou novas tarefas.

Por outro lado, esta análise fornece aos empregados um meio para a gestão das suas carreiras, dado que podem ver prontamente onde estão e onde precisarão de estar em termos de planeamento de carreiras. Este nível de visibilidade é crítico para a retenção de empregados. Adicionalmente ao inventário das capacidades, será útil atribuir a cada competência uma classificação em termos de conhecimento ou de talento (por exemplo, inicial, intermédio) e um nível de experiência (por exemplo, um a três anos, quatro a seis anos).

A organização poderá descobrir que existe um gap, por exemplo, entre o processo de desempenho e o desenvolvimento, ou que o processo actual de desenvolvimento não fornece a visibilidade que a gestão precisa para avaliar – e melhorar – a sua situação. Esta informação será de grande valor quando a organização passa da estratégia para a escolha e implementação de sistemas.

Passo 4. Definição da linha temporal da gestão de talento anual

O ponto de partida e o destino são agora claros. As competências que ligam os dois estão definidos claramente e o sistema de registo da gestão de talentos já foi definido. O passo seguinte consiste em clarificar o próprio caminho – quais os veículos especiais a utilizar, quais os marcos a ter em conta e onde e como “recarregar baterias”. Deve-se começar pela definição de uma linha temporal para o ano. Esta linha temporal difere de organização para organização, dependendo de factores como a existência de uma análise de desempenho por ano ou várias, ou ainda da altura em que são atribuídos bónus.

Para uma gestão óptima de talentos, a aprendizagem e a avaliação deve ter lugar continuamente ao longo do ano. Os empregados também devem ser encorajados a lembrados automaticamente para manterem o seu perfil de talento actualizado. O aumento do nível de envolvimento dos empregados faz com que os processos de gestão de talento também melhorem os níveis de retenção. Os resultados positivos adicionais incluem o alinhamento dos objectivos da empresa com os dos empregados e a melhoria dos resultados de negócio.

Passo 5. Choque cultural – gerir a mudança para garantir a adesão

A implementação de um processo formal de gestão de talento pode representar uma grande mudança cultural para a organização. Os empregados podem resistir muito à nova visibilidade do seu desempenho e à ligação directa entre esse desempenho e a evolução de carreira e recompensas. Um bom processo de gestão de talento trabalhará muito para “vender” a ideia aos empregados e aos gestores.

Por exemplo, ao realizar a avaliação continuamente ao longo do ano (e não apenas uma vez por ano) os empregados passarão a ver os gestores mais como mentores que efectuam verificações regulares, que modificam os objectivos, e que lhe atribuem actividades de aprendizagem relevantes. Isto desempenhará um grande papel na transformação da percepção, transformando uma atitude crítica em crítica construtiva. Isto também fará muito para garantir a adesão por parte dos gestores e dos empregados.

No entanto, antes de ser do sistema de gestão de talento entrar em funcionamento, os stakeholders negativos poderão tentar afectar a rapidez, o sucesso e o valor da iniciativa. Para evitar isto, pode-se utilizar esta fase do desenvolvimento da estratégia para utilizar experiências de comunicação e de aprendizagem que possam facilitar o choque cultural e criar um ambiente favorável para que os empregados adiram ao novo sistema.

Baseado num document da Plateau com o título “Talent Management - A Competency-based Approach to Developing Smart Strategies and Systems”.

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