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Também será necessário identificar
os potenciais eventos de risco associados
à execução dos processos. Ou seja,
identificar as situações que, no caso
de ocorrerem, irão reduzir a eficácia
do processo, comprometendo o próprio
processo e os objectivos associados.
Por último, há que identificar métricas
e indicadores que possam dizer-nos
se estamos no bom caminho, se estamos
a afastar-nos do objectivo, se estamos
a comprometer o objectivo através
da falha de factores críticos de sucesso
(condições que asseguram o objectivo),
ou até que ponto o risco é aceitável
face ao valor que o objectivo pode
trazer para a organização.
Da
teoria à prática
O
que acabámos de referir é a teoria.
Na prática, as receitas são mais complexas
- não existe uma receita para todos.
A realidade das empresas é diferente
de caso para caso. Além disso, a forma
como os gestores interpretam a realidade
e a sistematizam através de processos
também é distinta.
Na prática, o importante é pegar em
pequenas amostras da actividade das
organizações, identificar o processo
mais crítico (por exemplo, a relação
com o cliente) e analisar a forma
como é executado (tendo em vista a
sua melhoria). As empresas que fazem
isto melhor são as que têm maior vantagem
competitiva. Neste caso concreto,
fazer melhor é identificar o processo
(quais são os inputs e outputs do
processo) e o que concorre para a
execução do mesmo (recursos, técnicas,
práticas, etc.).
Feita esta identificação, há que identificar
o objectivo de negócio (por um lado)
e o objectivo de desempenho do processos
(por outro). Se conseguirmos isto
de forma adequada, ficaremos com uma
boa caracterização do processo. Depois
há que associar métricas e indicadores.
Por exemplo, se considerarmos o processo
de satisfação do cliente, podemos
definir como objectivo de negócio
a obtenção de zero reclamações. Evidentemente,
para sabermos se o objectivo é alcançado
ou não, vai ser necessário medir as
reclamações (adoptar um sistema que
efectue a contagem de ocorrências
que indiquem insatisfação por parte
do cliente).
Paralelamente, também é necessário
medir e criar indicadores de desempenho
do próprio processo. Inserem-se aqui
os objectivos de desempenho do processo.
Este aspecto é difícil de implementar,
sobretudo quando os processos são
considerados como menos importantes.
Muitas vezes, os processos menos críticos
para as organizações podem mesmo correr
o risco de serem marginalizados pelas
pessoas, podendo estas ter dificuldade
em perceber o papel desse processo
na organização. No entanto, isto não
significa que seja um processo sem
importância. Frequentemente os processos
críticos dependem (directa ou indirectamente)
dos processos ditos secundários, e
o impacto de um mau processo secundário
poderá traduzir-se num mau processo
crítico.
Só
quando este trabalho é bem feito (identificar
processos, definir os seus objectivos
e as suas métricas) é que se pode
passar para a fase seguinte: melhoria
contínua. A melhoria contínua já tem
como objectivo a optimização constante
ao longo do tempo.
O
problema da medição
A
definição de métricas e de indicadores
de processos é sempre algo complicado
e que pode gerar alguns problemas
a nível dos recursos humanos. Quando
se medem desempenhos de processos
também se estão a medir desempenhos
de pessoas. Só que as pessoas tendem
a não gostar muito de ser medidas
e avaliadas.
Segundo
José Maurício, gestor de projectos
e de clientes, e especialista em engenharia
organizacional, de negócio e de SI/TI
na Sinfic, a iniciativa de desenvolver
uma cultura organizacional orientada
a objectivos terá que partir do topo
para as bases. A gestão de topo terá
que se empenhar na comunicação interna
das vantagens dessa cultura. Até aqui,
não costumam surgir problemas. As
reais dificuldades começam quando
se passa à implementação concreta
das medidas que vão dar forma a essa
cultura.
Costumam surgir receios relativamente
à garantia do salário e do próprio
emprego. Como se trata de um problema
eminentemente cultural, não é fácil
de resolver. Será necessário adoptar
uma abordagem gradual. Contudo, por
mais trabalho que este processo dê
e por mais tempo que demore, as organizações
terão que trabalhar no sentido de
transformar as suas culturas internas.
Se
não existir uma orientação para os
objectivos, as pessoas tenderão a
prender-se mais às tarefas que desempenham,
perdendo de vista que essas tarefas
contribuem para um determinado objectivo.
Esta perda de referência traduz-se
geralmente no mau desempenho das tarefas
e, consequentemente, no não cumprimento
dos objectivos.
É
importante que as pessoas tenham uma
percepção do todo, de modo a compreenderem
que as suas tarefas, se forem convenientemente
realizadas, contribuirão para o sucesso
do todo. Pelo contrário, se forem
mal realizadas, contribuirão para
o fracasso. Mas isto só é possível
quando existem processos bem definidos,
com objectivos e métricas.
Quando
esta mensagem for passada para as
organizações, as próprias pessoas
apercebem-se de que a culpa do fracasso
até pode não ser delas, mas antes
dos processos, que podem não estar
bem desenhados. Dá-se então o ponto
de viragem fundamental que, se tiver
continuidade, conduzirá à reengenharia
de processos e ao consequente esforço
de melhoria contínua.
Isto quer dizer que o sucesso dos
processos pode não depender de quem
o executa, mas antes da forma como
está desenhado. As melhorias a introduzir
podem assim ter mais a ver com o próprio
processo do que com as pessoas que
o executam. Nesta perspectiva, a orientação
aos objectivos acaba por ser uma defesa
para quem trabalha na organização,
uma vez que um processo bem definido
contribuirá para o seu sucesso pessoal
e para o sucesso da organização.
A
resistência dos recursos humanos
Outra
barreira a ter em conta é a resistência
normal das pessoas a novas prática,
novas formas de pensar e novas técnicas.
Além desta resistência ser normal
em qualquer ser humano, existem diferenças
de acordo com a idade, por exemplo.
Como nas organizações existe normalmente
uma mistura de recursos humanos mais
jovens e outros mais velhos, há que
ter cuidado com a forma de comunicar
a mudança a estes públicos distintos.
É necessário adequar o discurso
ao público alvo concreto.
Normalmente, os mais jovens estão
mais predispostos à mudança, enquanto
que os mais velhos tendem a defender
as rotinas instituídas e a sentirem-se
mais ameaçados com as mudanças. As
técnicas de motivação terão, portanto,
que ser diferentes. No entanto, a
idade é apenas uma das variáveis a
ter em conta. A escolaridade pode
ser outra, por exemplo.
José
Maurício, com base na sua experiência
de consultor, também referiu que é
mais fácil trabalhar nos processos
de grandes organizações do que de
pequenas empresas. Enquanto que nos
processos das grandes empresas estão
envolvidas normalmente várias pessoas
(nenhuma é detentora do processo em
que intervém), nas pequenas empresas,
uma mesma pessoa pode ser o único
interveniente em um ou mesmo vários
processos.
Pior ainda, muitas vezes, foi essa
pessoa que instituiu o processo. Consequentemente,
quando se pretende melhorar/alterar
o processo, a pessoa sente que é ela
própria que está a ser colocada em
causa, e não apenas o processo, o
que origina resistências muito mais
difíceis de ultrapassar.
As
duas vertentes das métricas e indicadores
na Sinfic
Nos
serviços de consultoria prestados
pela Sinfic, a preocupação com métricas
e indicadores tem duas vertentes.
Por um lado, a Sinfic presta serviços
a clientes no sentido de implementarem
processos e definirem objectivos que
eles próprios possam monitorizar.
Ou seja, são prestados serviços de
reengenharia de processos.
Por
outro lado, a Sinfic procura transmitir
credibilidade aos seus clientes em
todos os serviços que presta. Nesse
sentido todos os projectos da Sinfic
(sejam eles internos ou externos)
obedecem a métricas e indicadores
de processos. Cada projecto tem objectivos
e processos para alcançar esses objectivos.
Para garantir o cumprimento dos objectivos
definidos, são definidas métricas
e indicadores que permitam saber a
qualquer momento se estamos a cumprir
ou a afastarmo-nos dos objectivos.
Neste segundo caso, são tomadas medidas
correctivas.
Nos
serviços prestados ao cliente, as
equipas da Sinfic começam sempre com
a chamada fase de diagnóstico. Nesta
fase, os consultores olham para a
organização cliente através dos óculos
de um modelo de referência, procurando
os desvios existentes face a esse
modelo de referência.
Identificados esses desvios, são propostas
iniciativas destinadas a corrigi-los
e/ou a colmatar eventuais lacunas
existentes. Nestas iniciativas incluem-se
o desenho de processos (no caso de
não existirem) e a rengenharia de
processos (no caso de melhoria de
processos existentes). As pessoas
que estão envolvidas nos processos
existentes também são tidas em conta
para minorar e/ou eliminar eventuais
resistências.
Sinfic
Métricas 3
Os
serviços prestados pela Sinfic têm
sempre uma orientação aos sistemas
de informação (normalmente com alguma
componente de desenvolvimento de software),
pelo que a empresa procurou adoptar
um modelo de referência que melhor
se adaptasse a esta realidade. Da
pesquisa no mercado internacional,
foi escolhido um modelo, designado
por SM3 (Sinfic Métricas 3). Este
modelo de referência tem como base
o modelo que é utilizado em Espanha
pela administração pública e pelas
forças armadas para servir de referência
a todos os seus fornecedores.
De
igual modo, a Sinfic foi beber a outros
modelos de referência internacionais,
como o CMMI (Capability Maturity Model
Integration) do Software Engineering
Institute (SEI) e o SPICE (Software
Process Improvement and Capability
dEtermination), actual norma ISO 15504.
Como
conclusão, convém referir que o trabalho
dos processos nas organizações nunca
pode ser dado como terminado. Em primeiro
lugar, existe sempre espaço para a
melhoria, pelo que se fala muito de
melhoria constante nesta área de actividade.
Por outro lado, mesmo que admitamos
o absurdo de que foi atingida a perfeição
dos processos num dado momento, as
alterações constantes do mercado obrigam
a ajustes e reajustes constantes para
garantir o sucesso continuado ao longo
do tempo.
Também
há que ter em conta a visão do todo
como determinante da visão das partes.
Se uma organização definir objectivos
sectoriais contraditórios (que se
anulam), o resultado final não será
vantajoso. É necessário garantir que
os contributos dos vários objectivos
dão origem a uma soma positiva, capaz
de fornecer valor acrescentado à organização.
A ideia é que os objectivos sigam
a estrutura da árvore de Natal ou
de uma pirâmide. No topo está o objectivo
fundamental da organização (o objectivo
estrela). A contribuir para esse objectivo
fundamental existem depois outros
objectivos divididos por várias camadas.
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