O modelo contém nove critérios que se interligam de várias formas. Essencialmente, os "resultados" (os critérios do lado direito) são causados pelos "capacitadores" (os critérios do lado esquerdo) - ver figura 1. Os capacitadores representa as actividades da organização: "aquilo que fazemos" e "como o fazemos". Se realizarmos estas actividades de forma adequada, os resultados aparecerão.

Figura 1. O Six Sigma e o Modelo de Excelência EFQM
são abordagens complementares.
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Os modelos Six Sigma e EFQM são abordagens complementares. Na realidade, dois dos primeiros vencedores do prémio equivalente americano - o Malcolm Baldrige National Quality Award - foram a Motorola e a Allied Signal, ambas proponentes da abordagem Six Sigma. Eziste uma linha recta que atravessa o modelo, desde a liderança, passando pela especificação da política e da estratégia, até ao alcance da excelência nos resultados através dos processos da organização.

O modelo Six Sigma requer uma liderança muito determinada. Esta tem que especificar a estrutura para o sistema de gestão da organização. Por sua vez, esse sistema deve ser construído com base nos princípios do Six Sigma e da gestão por factos. Muitas organizações continuam a basear-se no sexto sentido e em palpites.

A medição está no centro do modelo de excelência EFQM de várias formas. Também está no centro do Six Sigma. Mas apesar da medição ser extremamente importante, normalmente é realizada de uma forma muito pouco eficiente pelas organizações. Se for realizada de forma adequada, ajudará as organizações a compreenderem o estado dos seus processos e as razões porque os seus desempenhos não estão ao nível daquilo que seria desejável. A utilização de gráficos de controlo de processos estatísticos (ver figura 2) será de grande ajuda. Estes gráficos são uma das ferramentas e técnicas estatísticas chave aplicadas numa iniciativa Six Sigma.

Figura 2. As organizações precisam de compreender
os seus processos.
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Em que estado estão os processos de uma organização, e como podemos obter essa informação? Num estado "ideal", o processo está sob controlo estatístico e responde aos requisitos dos clientes. Se utilizarmos um sistema semafórico para as operações, um estado ideal produzirá uma luz verde. Através da utilização contínua do gráfico de controlo, poderemos monitorizar o processo e garantir que se mantém no estado ideal.

Um estado limite (ou fronteira) descreve um processo que está sob controlo estatístico, mas que não responde às especificações do cliente. Obtemos aqui uma luz amarela e precisaremos de identificar as acções que estão a ser tomadas ou que estão planeadas para colocar o processo num estado ideal. A utilização contínua do gráfico de controlo permitirá monitorizar a eficácia dos esforços de melhoria, além de fornecer evidências de que essas melhorias tiveram resultados concretos.

Quando um processo está aquém do aceitável, até pode responder aos requisitos dos clientes, mas não está sob controlo estatístico. Por outras palavras, tem problemas específicos e não é previsível. Provavelmente, haverá alguma confusão, com os gestores a tomarem decisões "em cima do joelho". A qualquer momento, o processo poderá cair no caos. Uma situação de caos é indicativa de processos que não estão sob controlo estatístico e que não respondem às especificações dos clientes.

Quando um processo está em estado de caos, ou aquém do aceitável, temos uma situação de luz encarnada. A utilização contínua do gráfico de controlo poderá ajudar a monitorizar a eliminação de problemas específicos e a eventual melhoria do processo. É essencial remover os problemas específicos dos processos antes de começarmos a alterá-los para os melhorar. Caso contrário, esses problemas irão frustrar os esforços de melhoria.

A melhoria dos processos será realizada utilizando a metodologia Six Sigma apropriada. Isto poderá soar a improvável a muitos leitores. No entanto, as organizações não só costumam ser pobres em termos de medição, como também parecem inseguras quanto á forma de implementar projectos de melhoria. O Six Sigma fornece o caminho e representa mais uma ligação para o modelo - envolvimento das pessoas. É essencial que as pessoas tenham recebido formação sobre a metodologia, ferramentas e técnicas. De igual modo, deverão contar com o apoio e encorajamento necessários para a implementação de melhoria nos processos. Precisam de se sentir capazes e de ser capazes de colocar os processos à prova e de melhorar a forma como funcionam.

Também existem ligações claras com o Six Sigma no critério de parcerias e recursos. Por um lado, precisam de ser investidos recursos numa metodologia e abordagem Six Sigma. Por outro, podem ser estabelecidas parcerias com fornecedores e clientes para a criação de equipas de melhoria conjuntas utilizando a metodologia Six Sigma. A melhor forma de melhorar a cadeia de valor de uma organização será envolver os fornecedores e os clientes chave.

As ligações para os resultados são claras. Toda a abordagem parece assegurar a excelência a nível dos resultados. E que resultados poderão ser? A GE conseguiu poupanças (relacionadas com Six Sigma) de dois mil milhões de dólares em 1999 relativamente a um investimento em formação de 465 milhões de dólares. Existem evidências crescentes de ambos os lados do Atlântico que demonstram uma clara correlação entre a eficaz aplicação da qualidade, as acções e o desempenho.

A Robinson Capital Management desenvolveu um índice de qualidade (Q-100). As 100 companhias que fazem parte deste índice são líderes em qualidade de gestão. O Q-100 apoia o estudo de 1998 realizado por Kevin Hendricks e Vinod Singhal, que compara o desempenho de mais de 600 companhias que ganharam prémios de qualidade com os desempenhos de outras companhias das mesmas indústrias, de dimensão similar, mas que não ganharam esses prémios.

Nas empresas que ganharam prémios de qualidade, no período após a implementação do sistema de qualidade (um ano antes de ganharem o prémio até quatro anos após terem ganho o prémio), os seus resultados operacionais, o total de activos e as vendas mais do que duplicaram relativamente às suas congéneres que fizeram parte do grupo de controlo e que não receberam prémios. Estas são razões mais do que suficientes para a aplicação da excelência de negócio e do Six Sigma. No entanto, isto tem que ser feito de forma adequada para se conseguir tirar partido de todo o seu potencial.

Para concluirmos esta comparação de alto nível relativamente às duas abordagens, valerá a pena olhamos também para a proximidade entre os Fundamental Concepts of Excellence que estão na base do modelo de Excelência EFQM e os valores de base que constituem os alicerces do Six Sigma. De igual modo, valerá a pena considerar os seguintes princípios e tomá-los como referência.

Orientação aos resultados. O Six Sigma é orientado aos resultados, com um enfoque claro no cliente e nas necessidades de todos os stakeholders relevantes.

Enfoque no cliente. O enfoque do Six Sigma consiste na satisfação dos requisitos chave dos clientes. É necessário perguntar aos clientes quais são os seus requisitos e não partirmos simplesmente do pressuposto que conhecemos esses requisitos.

Liderança e constância do propósito. O Six Sigma só pode ser alcançado com sucesso quando existe um compromisso genuíno por parte da liderança e da gestão, evidenciado pelo facto de também se envolverem no trabalho concreto. Não basta falar; também é necessário actuar.

Gestão por processos e factos. A medição e a gestão por factos está no centro da actividade de melhoria de processos do Six Sigma. As decisões terão que ser tomadas com base em medições concretas e não em palpites.

Desenvolvimento e envolvimento das pessoas. O Six Sigma fornece as bases para uma linguagem e valores partilhados comuns. Precisa de uma cultura de melhoria pro-activa, a qual só pode ser alcançada através do desenvolvimento, do aumento de responsabilidade e do envolvimento das pessoas da organização.

Aprendizagem, inovação e melhoria contínua. O Six Sigma exige melhoria, inovação e aprendizagem contínuas. Sem isso, não serão atingidas as ambições de produtos e serviços sem defeitos.

Desenvolvimento de parcerias. O Six Sigma reconhece a necessidade de trabalhar com os clientes e com fornecedores, de modo a desenvolver o potencial de relações mutuamente benéficas. As actividades de melhoria conjunta são uma característica comum das organizações Six Sigma maduras.

Responsabilidade pública. As organizações Six Sigma também reconhecem as suas responsabilidades públicas. Os processos, produtos e serviços livres de defeitos têm o seu próprio impacto benéfico na comunidade - por exemplo, através da criação de empregos, à medida que a quota de mercado aumenta devido ao alcance bem sucedido de tais desempenhos.

Baseado num artigo de John Morgan, intitulado "Six Sigma - The Route To Business Excellence", publicado no site www.onesixsigma.com.