• Quem são as partes interessadas, quais são as suas necessidades, e se essas necessidades estão a ser satisfeitas?
• Quais são os motivadores (negócio, tecnologia)?
• Qual será o impacto se não se fizer nenhuma mudança, quer na organização de TI, quer no negócio?
• Que processos estão presentemente a ser utilizados?
• Que competências existem?
• Quais as tecnologias disponíveis?

Ao arranjar tempo para perceber o status quo, ficará com uma melhor compreensão da dimensão e da complexidade do seu programa de melhoria.

Ao longo dos anos, tem vindo a tornar-se evidente que algumas abordagens à implementação do ITIL têm mais sucesso do que outras, especialmente no que se refere aos benefícios a longo prazo para o negócio e ao alcance de um a situação de excelência dentro da organização de TI. Idealmente, uma implementação de ITIL com sucesso significa que as pessoas da organização assimilaram, na sua cultura, os processos e procedimentos do ITIL.

Uma das abordagens ao TIL consiste em implementá-lo "by the book ", ou seja, tentar a implementação à letra. Este caminho para a implementação significa tipicamente ler todos os livros do ITIL, contratar um consultor que traduza os livros em partes indigeríveis de processos e procedimentos, e distribui-las por toda a organização. Mas será esta uma abordagem prática? E será prontamente empregue pela organização?

A abordagem "by the book" é certamente um caminho para a implementação do ITIL. Mas antes de tomar a decisão de seguir esta via, é aconselhável considerar alguns aspectos frequentemente negligenciados:

• Aspecto 1. Os livros em si são meros guias; não são leis. Nenhum dos autores, contribuintes, ou publicadores espera que as organizações sigam todas as palavras das suas publicações.

• Aspecto 2. Não pode nunca implementar o ITIL só com processos e tecnologia. É necessário envolver as pessoas. O ITIL recomenda atenção a três componentes: pessoas, processos e tecnologia. As mudanças nos processos melhoram a eficácia e a eficiência. As mudanças na tecnologia reduzem os custos e aceleram as respostas. Mas é preciso mudar as pessoas para desenvolverem a cultura necessária para melhorar o suporte ao negócio e optimizar a disponibilidade dos serviços críticos de TI.

Tendo em conta o elemento pessoas e cimentando nelas as mudanças na cultura dentro da organização, assegura-se que as melhorias são bem difundidas e conseguidas. Se ignorarmos as pessoas e utilizarmos uma abordagem tipicamente culta, usando os vários livros, ou baseando-nos somente nos processos dos livros, não existirá uma percepção correcta do que fazer com eles. Consequentemente, corre-se o risco de desperdiçar tempo e dinheiro.

Existe uma abordagem mais prática à implementação do ITIL - aquela que oferece maior probabilidade de eficácia e uma adopção sustentada. Primeiro, avalia-se as necessidades da organização e depois integra-se e automatiza-se o ITIL, considerando todos os três elementos: pessoas, processos e tecnologia. Esta abordagem é mais adaptada às necessidades próprias da organização. Uma vez que são consideradas as pessoas e os problemas da mudança cultural destas, esta abordagem facilita a divulgação e a sustentação dos processos ao longo de toda a organização. Assim que o ITIL se tornar no modo por omissão de fazer as coisas, os processos são selectivamente escolhidos do standard ITIL e adaptados apropriadamente no ambiente da organização - pois eles tornaram-se parte da cultura.

Seguem-se as cinco razões que dão o título a este artigo.

1. As mudanças nas organizações são muito difíceis

Se não se tiver em consideração a componente pessoas, o CSIP está condenado ao fracasso. Muitas organizações querem evitar este aspecto muito importante, seja porque não percebem a sua importância, ou porque se sentem confusas e não sabem como agir com as pessoas. As mudanças nas organizações são difíceis e, tal como os processos e as tecnologias de implementação do ITIL, variam grandemente com base na dimensão, estrutura e cultura. As organizações mais eficazes nos seus esforços seguem uma abordagem ao ITIL em vários níveis:

• Formação para os funcionários e gestores de TI. Utilizar um vocabulário comum e uma percepção comum das melhores práticas de gestão de serviços. Caso não seja disponibilizado tempo e orçamento para envolver todos os funcionários na formação ITIL Foundations, será conveniente levar um formador à organização para conduzir vários seminários sobre processos de suporte e de entrega de serviços.

• Simulações para os clientes e gestores (quer sejam de TI ou não). As simulações disponíveis ilustram os desafios que o departamento de TI enfrenta e o valor da melhoria do processo no realce da entrega de serviços. As simulações aumentam tipicamente o voluntariado e o nível de compromisso dos funcionários na melhoria dos processos, e mostram aos participantes de TI que as melhorias são possíveis. As organizações de consultoria e formação introduziram recentemente ferramentas de simulação que demonstram os benefícios de tais modelos, permitindo que uma organização funcione de forma mais eficaz e eficiente, tanto em tempos de carga de trabalho normal, como nos momentos de stress. Estes simuladores ajudam as organizações a desenvolverem capacidades para se adaptarem a situações de crise, como por exemplo, as que se encontram num ambiente de controlo de tráfego aéreo, ou numa missão espacial. Estas ferramentas demonstram efectivamente aos gestores seniores as vantagens de tais modelos de processos.

• Workshops com as partes interessadas para facilitar os esforços de planificação. Tente envolver todos os funcionários, clientes e todas as partes interessadas no processo de desenvolvimento. Isto requer um grau de compromisso de tempo em termos de calendarização dos workshops, e aconselha-se vivamente a presença de um consultor externo para facilitar o workshop e manter as coisas no bom caminho.

2. Não conhece o seu status quo

A primeira questão a colocar não é "onde se quer ir", mas antes "onde se estás agora" É preciso pensar em tudo isto como uma longa estrada que se vai percorrer. A menos que se saibam algumas coisas, tais como o ponto de partida, os objectivos para a viagem, e o ponto de chegada, será difícil desenvolver um plano eficaz do itinerário. Muitas organizações saltam a pergunta "onde estamos agora" e tentam desenhar um processo novo no vazio, tendo depois que suportar as consequências negativas que daí advêm.

3. Já possui a tecnologia

Ouve-se com muita frequência o seguinte: "nós já temos a ferramenta para executar o processo xpto, logo o processo está completo". Nada mais errado - de vários pontos de vista. Recorde-se que o ITIL requer pessoas, processos e tecnologia. A tecnologia em si quase nunca é uma solução adequada. O que é mais útil? Uma boa ferramenta usada ineficientemente ou uma ferramenta medíocre implementada inteligentemente? A última pode ser uma componente importante numa gestão de serviços com maturidade. A anterior pode ser um erro muito caro.

Não deixe que as ferramentas substituam as necessidades de formação para todos os funcionários e o desenvolvimento de processos. Um louco com uma boa ferramenta continua a ser um louco. O primeiro enfoque deve residir no desenho dos processos que vão de encontro às necessidades da organização.

4. O trabalho interfere/prejudica

A razão mais comum que está na base de atrasos dos projectos ITIL é a interferência no dia a dia do negócio. Isto acontece mesmo quando existe suporte para o projecto, vindo de todos os níveis da gestão de TI. No choque entre "continuar o trabalho normal" versus "melhoramento operacional" no mundo real, as actividades de negócio saem sempre a ganhar. Isto é esperado e é razoável. O negócio precisa de continuar, a resposta aos serviços do negócio tem precedência sobre as tentativas de melhorar as TI. Então como conseguir arrancar com a melhoria dos processos e continuar a actividade normal? O primeiro enfoque é sempre no CSIP.

Uma abordagem ao CSIP reconhece que poucas organizações estão a ter tempo ou recursos para conduzir uma revisão completa dos seus serviços de TI. O CSIP é um meio de estabelecimento e organização de uma série de acordos sobre a melhoria de processos (tácticos ou estratégicos), incluindo priorização e recursos. Quanto mais pequenos e focalizados forem os itens, mais hipóteses têm as organizações de tirar um pouco de tempo às tarefas diárias e colocarem o enfoque na realização das melhorias de TI. Um CSIP é gerado como o primeiro projecto de entrega e requer uma revisão pelo menos mensalmente.

5. Áreas diferentes da organização têm diferentes prioridades

Depois de uma organização ter pensado em implementar as melhorias de serviços de TI, quase sempre se regista um aumento de tensão entre aqueles que têm responsabilidades estratégicas e aqueles que têm responsabilidades tácticas. Os pensadores estratégicos tipicamente querem colocar o enfoque em catálogos de serviço e na gestão financeira, enquanto que as equipas tácticas sabem que o enfoque deve estar direccionado para operações do dia a dia, tais como controlo de mudanças e gestão de incidentes.

Se escolhermos uma abordagem puramente táctica, os responsáveis pela estratégia ficam amuados. Se escolhermos um caminho estritamente estratégico, a equipa táctica vai ver o ITIL como algo que lhes está a ser impingido e que não melhorará as suas operações do dia a dia.

Para se ter sucesso, é vital que as energias sejam orientadas para a melhoria de processos - não em partes da organização. O melhor caminho para o fazer é atribuir a cada parte da organização o seu " pedaço". Deixe a equipa táctica encarregar-se da melhoria da gestão das mudanças, e a equipa estratégica com o desenvolvimento de chaves indicadoras de desempenho. Por outras palavras, esteja preparado para suportar actividades de melhoria de forma concorrente.

Conclusão

Implementer o ITIL "by he book" tem provado ser uma tarefa quase sempre impossível para muitas organizações. As melhores práticas sugerem a seguinte aproximação: uma implementação faseada em vários estágios, começando pela gestão de incidentes, seguida pela gestão da configuração. As métricas de qualidade de serviço devem ser introduzidas o quanto antes, acompanhadas de um forte enfoque em tarefas automáticas de repetição.