Gestão de Competências: o Fundamento Para a Gestão de Talentos

As empresas de vanguarda consideram já hoje o planeamento da previsível e inevitável "Crise de Talentos" das próximas décadas. Esta será uma crise decorrente da reforma dos principais gestores e directores e aparente falta de talentos técnicos. À medida que se aproximam as evidências destas carências, as empresas começam a perceber que não será possível manter o recrutamento executado da forma tradicional. É cada vez mais necessário aprender a cultivar talentos, desde o interior das organizações, de forma a garantir que existem nas empresas as pessoas certas para as funções certas. De um modo sumário, é necessário criar e implementar uma estratégia de gestão de talentos.

 
O mote para a qualidade - "se não se consegue medir, não se consegue gerir" - permanece actual nos dias de hoje, e em nenhuma outra área fará tanto sentido como na área da gestão de talentos. Para que as organizações possam tomar as melhores decisões com base num conjunto de métricas objectivas, é necessário que tenham as respostas às seguintes questões:

• O que é que podemos considerar aceitável para um determinado nível de competências?
• Em que consistem os melhores resultados que podemos esperar da nossa força de trabalho?
• Quais as competências necessárias para determinada função?
  

A Gartner, analista empresarial, reforça que a componente fundamental de uma solução de gestão de talentos é a função de gestão de competências, que permite à organização a catalogação e medição de diversos comportamentos, competências, e conhecimentos que são decisivos para o sucesso da empresa. As competências fornecem a estrutura para as descrições das funções, providenciam os pontos de controlo para as análises de desempenho, e permitem que toda a organização fale a mesma língua na avaliação de colaboradores, posições e necessidades de futuros talentos.

Apesar do modelo de competências constituir o bloco essencial para a gestão de talentos, algumas organizações sentem-se tentadas a reduzir aspectos importantes relacionados com a gestão de talentos. Muitas organizações tiveram experiências negativas nos anos 90, por tentarem desenvolver modelos de competências demasiado extensos, ou baseados em ferramentas e processos que não estavam ainda maduros. Como resultado, a gestão da mudança do modelo de competências era praticamente impossível, e o retorno para os stakeholders era inexistente.

Hoje em dia, os sistemas de competências actualizados proporcionam as ferramenta correctas para a construção de um modelo de competências eficaz, a gestão da mudança e o envolvimento dos stakeholders em toda a organização. A gestão de competências fornece as ferramentas às organizações, para que estas actuem proactivamente no sentido de:

• Identificarem as competências e experiências de que precisam para se manterem competitivas;
• Atraírem e manterem as pessoas que melhor se adequam às necessidades da empresa;
• Prepararem antecipada a saída dos elementos com mais experiência e tempo de casa;
• Cultivarem os futuros talentos e desenvolverem a liderança no interior da organização, de forma a reduzirem os custos decorrentes da mudança e a manterem o capital de conhecimento.
  

O que é a gestão de competências?

Segundo a ASTD (American Society for Training and Development), as competências consistem em áreas de capacidades pessoais, que permitem às pessoas o desempenho das suas funções com sucesso no seu emprego, atingindo resultados ou completando tarefas com eficiência e eficácia. Uma competência pode ser conhecimento, competências, atitudes, valores ou características pessoais. Quando uma organização define as competências de que necessita, e também dispõem das ferramentas para avaliar essas competências nos seus colaboradores, então poderá gerir talentos de forma fácil e objectiva.

Uma vez definidas as competências para uma determinada posição, é muito mais fácil identificar e avaliar indivíduos que possam ocupá-la de um modo eficiente. Do mesmo modo, quando se sabe quais as competências de um indivíduo, podemos determinar quais os níveis de proficiência que dele serão necessários para determinada competência, e mais facilmente determinar quem se encontra qualificado para esta posição em particular.

As soluções de gestão de talentos automatizam estes processos de comparação de requisitos de competências para um determinado emprego e aquelas detidas pelas pessoas. Uma solução de gestão de talentos consiste num conjunto de aplicações que tem a gestão de competências como fundamento. Especificamente, a gestão de competências suporta as outras componentes da gestão de talentos do seguinte modo:

• Gestão de desempenho. As competências ajudam no fornecimento de conhecimentos, capacidades e tipos de comportamentos esperados para o colaborador que preenche determinada posição.
• Desenvolvimento da carreira. À medida que os colaboradores desenham os seus objectivos futuros e os cargos desejados, podem perspectivar quais as competências específicas de que necessitam para os atingir.
• Planeamento de sucessões. Os gestores que procuram candidatos para a sucessão numa determinada posição podem comparar os requisitos de competências daquela posição em particular e procurar candidatos que vão de encontro a esses mesmos requisitos.
• Gestão da aprendizagem. Para melhorar as competências necessárias para um determinado nível de desempenho, desenvolvimento da carreira ou objectivos de sucessão, os colaboradores podem ser envolvidos em actividades de aprendizagem que estão relacionadas com aquelas competências.
• Gestão de compensações. A gestão de competências ajuda os gestores a desenhar e implementar planos de compensações para as suas organizações. Muitas vezes, os bónus e os méritos estão directamente relacionados com o aumento da classificação das competências individuais.
• Recrutamento. As competências definem as expectativas correctas para cada posição e garantem que as descrições das funções resultam e que os esforços de recrutamento são mais eficazes e têm sucesso.
• Existe um novo interesse na gestão de competências, que deriva da previsão da crise de talentos, indicada por vários analistas. Apontam para a conjugação de um conjunto de factores negativos e tendências que farão dos talentos uma mais valia escassa: a reforma da geração dos "baby-boomers", que nos Estados Unidos terá um grande impacto, e a falta de trabalhadores qualificados nas novas tecnologias (as escolas e universidades não conseguem dar resposta à exigência de pessoas qualificadas do lado das empresas).

A estratégia do "cultivo"

Nos anos 90, a grande necessidade de talentos (em especial em tecnologias para a Internet), levou a que muitas empresas fizessem recrutamento de um modo agressivo, muitas vezes com resultados desastrosos a longo prazo. Hoje em dia, as empresas procuram novas formas de preparar a crise de talentos que se avizinha, para que sejam menos arriscadas e menos custosas.

Num mercado de trabalho competitivo, estão a descobrir que não é fácil dispensar as pessoas com menores desempenhos e substitui-los rápida e facilmente. Em vez disso, têm que aprender a desenvolver os colaboradores, de forma a torná-los o mais eficazes possível. Em vez de se praticarem a "caça de talentos", e pagarem caro por isso, as organizações implementadoras de boas práticas estão a cultivar os talentos desde o seu interior, recorrendo a soluções de gestão de talentos.

Os benefícios da gestão de competências

A gestão de competências vai diminuir ou eliminar as tensões nos negócios de diversos modos:

• Suavização das transições de elementos em fase de reforma para os seus substitutos, pela preparação antecipada da sucessão, com base nos requisitos de competências necessários para cada posição.
• Motivação e compensação dos colaboradores, dando-lhes as ferramentas para modelarem os seus objectivos de carreira e alinhá-los com as necessidades das organizações.
• Ir de encontro aos objectivos de desempenho e apoiar os objectivos de carreira através do fornecimento de oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento que estejam directamente ligados às necessidades de melhoria de competências.
• Capitalização do talento já existente na organização, antes da partida para o recrutamento, utilizando perfis de competências actualizados dos colaboradores existentes.
• Melhoria geral da estabilidade da empresa, através do prolongamento do período de contratação dos colaboradores.
• Gestão por competências

A gestão por objectivos, (ou MBO - management by objectives), introduzida pela primeira vez por Peter Drucker em 1954, é o processo lógico de definição de objectivos, e a sua subsequente gestão e avaliação, através dos colaboradores para quem foram definidos. No entanto, também se deve citar Drucker quando refere que "a gestão por objectivos funciona quando se sabem quais são os objectivos; 90 por cento das vezes, não se sabe".

A gestão de talentos ajuda a organização a identificar, registar e comunicar os seus objectivos para todos os níveis da organização. Associada à gestão de desempenho, como um factor chave, ajuda os colaboradores a adquirir e melhorar as competências e capacidades de que precisam para atingirem determinados objectivos de negócio. Com estas ferramentas, um gestor poder medir o desempenho de um colaborador, comparando cada objectivo original com a capacidade do colaborador para o atingir.

No entanto, não é pelos objectivos que vamos saber toda a história de desempenho. A gestão por objectivos, no seu estado puro, não será suficiente para ajudar as empresas a sobreviverem a uma crise de talentos, porque não refere o potencial de um determinado colaborador para atingir objectivos de desempenho. Por si só, a gestão por objectivos não apoia a organização no cultivo dos seus talentos.

Cada vez mais empresas apostam na abordagem da conjugação da gestão por objectivos com a gestão por competências, em que pela verificação do cumprimento dos objectivos estabelecidos se procura saber quais as competências necessárias para o colaborador em causa, e de forma a que pela aquisição de novas competências específicas consiga atingir os objectivos específicos.

Este processo passa pela já referida comparação das competências necessárias para o desempenho com sucesso de determinada função, com as competências que detém o colaborador naquele momento. O alinhamento da gestão por competências com a gestão por objectivos é um factor crítico para a percepção da razoabilidade dos objectivos estabelecidos e para saber se as pessoas detêm as capacidades necessárias para os atingir.

O planeamento por competências

Enquanto a gestão de competências dá suporte à gestão de desempenho, também dá suporte aos processos de planeamento que são críticos neste momento na aproximação de uma crise de talentos. Em vez de simplesmente dar resposta a pedidos de colaboradores para determinada posição, ou eliminar postos de trabalho, quando chega o momento de reduzir custos, as organizações começam a recorrer à gestão de competências, conseguindo uma actuação mais abrangente sobre as suas necessidades de talentos:

• Visão estratégica. De forma a alinhar a organização com os seus objectivos estratégicos, a gestão por competências permite aos gestores e executivos medir a capacidade da organização para ir de encontro a esses mesmos objectivos e a desenvolver um plano de acção para desenvolvimento dos seus colaboradores nesse sentido.
• Visão táctica. A gestão de desempenho e os planos de sucessão já não têm que ser conduzidos de forma descendente, partindo de um departamento de recursos humanos centralizados. Num nível táctico, a gestão de competências dá aos gestores a capacidade de planear e desenvolver as equipas que eles próprios gerem. Podem trabalhar directamente com os elementos da sua equipa e respectivos supervisores para construírem e refinarem os talentos de que precisam.
• Visão pessoal. Com as ferramentas de desenvolvimento de carreira, os colaboradores de uma empresa podem fazer planos e executá-los para ir de encontro aos seus objectivos de carreira, construindo e adquirindo as competências de que precisam, e aspirando a oportunidades de promoção específicas. À medida que constróem as suas competências pessoais, estão também a construir uma carreira mais prolongada naquela organização em particular.
  

Modelação de competências

Será que a sua organização, especialmente no caso de ser uma grande organização e tendo já uma estrutura organizacional definida, conseguirá implementar uma solução de gestão de competências? Apresentam-se de seguida os pontos de referência que deverá ter para o planeamento e implementação de um projecto deste tipo.

Definição de competências;
Associação de competências a posições;
Avaliação dos indivíduos de acordo com as suas competências;
Análise de lacunas entre as competências necessárias e as reais;
Resolução das lacunas através de actividades de aprendizagem;
Registar o progresso;
Refinar o processo.

a) Definição de competências

O ponto de partida será a definição do conjunto de perfis de competências para as posições críticas da organização. Este modelo de competências define as necessidades de talento e os objectivos da sua organização. Cada empresa é única e este modelo de competências reflecte os valores, as prioridades e a estrutura que torna a organização única.

Contrariando a ideia de que esta será uma tarefa hercúlea para o departamento de recursos humanos, o modelo de competências não tem que ser, nem deve, muito detalhado ou abrangente, incluindo todos os atributos de todas as posições. Através da utilização de tecnologias baseadas na Web, é possível tornar as informações relativas às competências conhecidas para toda a organização e, portanto, todos os colaboradores e gestores poderão fazer ajustes ao modelo definido cada vez que usarem as aplicações de gestão de desempenho, desenvolvimento de carreira, plano de sucessão e outros componentes.

Para a construção de um modelo de competências eficaz e "perfeito" é aconselhável o contributo de toda a organização, com contribuições contínuas ao longo do tempo e através de todos os níveis da organização.

b) Associação de competências a posições

Uma vez definidas as competências básicas e as críticas, devem ser associadas a diferentes níveis e posições. Algumas soluções de gestão de talentos, como é o caso da Plateau, permitem fazer esta associação de um modo automatizado e a um nível mais aprofundado, com base nos atributos dos colaboradores:

Localização. A colocação de um colaborador num determinado escritório pode requerer diferentes competências.
Organização da equipa. As subdivisões dentro da organização requerem frequentemente diferentes competências, como o conhecimento de diferentes produtos.
Permanência. Os novos colaboradores, por exemplo, com menos de um ano de experiência, podem necessitar de orientação relacionada com as políticas empresariais.
No caso da Plateau, as competências são automaticamente atribuídas a um colaborador quando mudam os atributos necessários para uma determinada posição.

c) Avaliação dos indivíduos de acordo com as suas competências

Neste passo, os indivíduos são classificados perante as competências requeridas para a posição que ocupam. Entra assim em acção a componente de gestão de desempenho, da aplicação de gestão de talentos. Esta avaliação pode ser feita por diversos canais, e conjugada, ou apenas pelo supervisor do colaborador, com for preferível:

• Auto-avaliação. Os colaboradores auto-avaliam-se e comparam as suas classificações com as de outras pessoas.
• Apreciação dos gestores. Os gestores fazem avaliações periódicas, incorporadas no processo de avaliação de desempenho.
• Avaliação dos pares. Os colaboradores pode requerer a avaliação dos seus pares para reunirem feedback para os seus planos de carreira e desenvolvimento.
• Revisão pelos subordinados. No âmbito de uma avaliação 360 graus, os colaboradores podem avaliar os seus gestores.
  

d) Análise de lacunas entre as competências necessárias e as reais

Uma vez atribuídas as classificações, a aplicação de gestão de talentos permite a revisão e análise de lacunas entre as competências demonstradas e as necessárias, assim como a sua comparação com as restantes análises do grupo de colaboradores. Esta análise pode ser o fio condutor de decisões no âmbito de muitas componentes da aplicação de gestão de talentos:

• Gestão de desempenho. Indicação de áreas específicas de melhoria para cada colaborador.
• Plano de sucessão. Pela comparação das competências necessárias para uma determinada posição e competências dos colaboradores, identificar os colaboradores que vão de encontro aos requisitos indicados.
• Desenvolvimento de carreira. Comparação dos requisitos definidos para as funções atribuídas ao colaborador no seu plano de desenvolvimento e comparação com as suas classificações actuais.
  

e) Resolução das lacunas através de actividades de aprendizagem

Neste passo, a aplicação de gestão de talentos introduz o colaborador a uma acção concreta: serão atribuídas actividades de aprendizagem específicas para colmatar as lacunas identificadas no perfil do colaborador. No caso da solução da Plateau, estas actividades podem ser atribuídas automaticamente através de vários processos de negócio mapeados da solução de gestão de talentos:

• Gestão de desempenho. Recomendação de actividades de aprendizagem e desenvolvimento para resolver questões de desempenho e lacunas de desenvolvimento, bem como para aumentar o crescimento individual e o alcance de objectivos organizacionais.
• Plano de sucessão. Recomendação de actividades de aprendizagem e desenvolvimento para preparar o colaborador para ocupar uma posição de liderança no futuro da organização.
• Desenvolvimento da carreira. Ajuda os colaboradores a atingirem os seus objectivos de carreira pela recomendação de actividades de aprendizagem ligadas directamente ao seu plano de desenvolvimento de carreira.
  

f) Registar o progresso

Cada colaborador e cada gestor pode registar continuamente as actividades que lhe foram prescritas e as respectivas avaliações na aplicação de gestão de talentos. À medida que cada colaborador completa as suas actividades de aprendizagem e desenvolvimento e atinge os seus alvos, os colaboradores e gestores podem ver o estado do próprio colaborador em tempo real. Por exemplo, assim que um colaborador termina uma determinada actividade de aprendizagem, esta fica imediatamente registada no perfil do colaborador.

g) Refinar o processo

Através do refinamento contínuo do modelo de competências, toda a solução de gestão de talentos é suportada por uma actualização da base de dados das necessidades de talentos da organização. O processo de refinação ocorre em diversos passos:

• Refinamento dos requisitos para determinada posição, à medida que estes mesmos requisitos mudam para acomodar novas tecnologias, novos processos de negócio, procedimentos de operação, ou alterações na estrutura da equipa.
• Actualização dos planos de carreira dos colaboradores à mediada que os seus objectivos vão sendo atingidos. Podem ser trabalhados com os respectivos gestores os ajustes às competências necessárias para as posições que ocupam, assim como a preparação para a exploração de novos interesses e oportunidades.
• Os gestores que criam os planos de sucessão podem planear o crescimento e mudança, fazendo ajustes às competências que serão necessárias quando uma posição for ocupada por outra pessoa.
• Estes passos de refinamento trazem todo o ciclo de definição e controlo de competências para o início, sendo actualizadas as definições de competências, a sua associação a posições, assim como a sua avaliação, a atribuição de actividades de aprendizagem e desenvolvimento para resolução de lacunas de competências, e o seu registo ao longo do tempo.

A gestão de competências, quando devidamente implementada como fundamento da um solução de gestão de talentos, proporciona a toda a organização (e não apenas ao departamento de recursos humanos) um modelo dos seus objectivos de talentos humanos, assim como um plano de avaliação concretizável para atingir esses objectivos. Um modelo de competências eficaz é uma base de informação continuamente alterada e refinada, não apenas pelo departamento de recursos humanos, mas também pelos próprios colaboradores e pelos gestores.

Ao longo do tempo, o modelo de competências torna-se um elemento único e poderoso que fortalece a organização na construção de uma força de trabalho mais forte e mais competitiva, possibilitando não só a sobrevivência a uma crise de talentos, mas também a procura e a concretização de objectivos mais elevados.

Pedro Geraldes, responsável pela unidade estratégica de negócio eLearning da Sinfic. Baseado num texto com o título "Competency Management: The Foundation for Talent Management".
 

Produzido em 2007